Para que la estrategia se pueda considerar completa, debería abarcar a toda la organización y, para ello, deberíamos definir al menos un objetivo para cada una de las perspectivas de análisis.

Kaplan y Norton plantean cuatro perspectivas diferentes: la “Financiera”,  de “Cliente”, de “Procesos” y de “Aprendizaje y Crecimiento”. Aunque existen variaciones también válidas a este estándar, como incluir una perspectiva relativa a la “Responsabilidad Social” o “Medio ambiente”.

Cada una de las perspectivas está asociada a la forma en que nos ve un determinado grupo de interés que se vea afectado por las actividades de nuestra organización (lo que los anglosajones llaman stake-holders).

Por consiguiente, la perspectiva Financiera tiene que ver con la forma que ven a la organización los accionistas. La perspectiva de Clientes y la social, como sus nombres indican, tienen que ver sobre cómo nos ven nuestros clientes y la comunidad en la que estamos implantados respectivamente.

Finalmente, la perspectiva de Procesos tiene que analizar en qué y cómo debemos ser mejores, y la de Aprendizaje y Crecimiento (en algunas versiones conocida como de Innovación y en otras más antiguas como de Recursos Humanos) se plantea si podemos continuar mejorando.

En la perspectiva de Cliente irán los objetivos definidos para impulsar las oportunidades en forma de visitas comerciales realizadas.

En la perspectiva Financiera generalmente pondremos los objetivos que se desprendan de debilidades surgidas del análisis interno y que tengan que ver con los resultados.

Por el contrario, las debilidades provenientes del análisis interno referentes a recursos pueden ir en la perspectiva de procesos o la de Aprendizaje y Crecimiento según se refieran a mejoras en procesos, en innovación o de recursos humanos.

La importancia de no fijarse únicamente en los indicadores financieros

¿Por qué es interesante hacer un mapa estratégico? En la mayoría de las empresas, los primeros objetivos que se definen son los financieros “Incrementar el beneficio un x%”. Pero tienen un problema y es que cuando los indicadores económicos van mal el problema ya es grave.

El mapa estratégico nos da una visión de la relación entre los objetivos y muestra gráficamente como los objetivos de la perspectiva de Crecimiento impulsan a los objetivos de la perspectiva de Procesos, y éstos impulsan a los de Clientes que a su vez hacen lo propio con los de la perspectiva Financiera.

Esto se puede de ver de dos formas, la primera es que cuando mejoramos en Recursos Humanos, Conocimiento e Innovación, mejoramos los Procesos, que mejorar los Procesos mejorará la imagen que tienen de la empresa nuestros clientes, y que si mejora la imagen que tienen nuestros clientes mejorarán los resultados financieros.

Pero también se puede ver de otra forma, y es que si tenemos un problema en Innovación o Crecimiento, tarde o temprano afectará al beneficio. Por lo tanto, tenemos un sistema de indicadores que nos anticipará los problemas futuros.

Querría recordar un par de cosas, la primera es que en la práctica, gestionar más de 12 objetivos/indicadores es muy difícil. Es mucho mejor tener pocos objetivos y bien definidos que muchos y no tener tiempo para desplegar todas las iniciativas y acciones.

Lo segundo, es que el mapa estratégico sirve más como elemento de reflexión y supervisión, que como herramienta de seguimiento real. El mapa estratégico nos ha de permitir tener en mente qué implica que alguno de los objetivos marcados no vayan bien.